Armstrong World Industries Inc

Publicado el 8 junio, 20225 min de lectura

313 West Liberty Street
Lancaster, Pennsylvania 17603
EE
. UU. (717) 397-0611
Fax: (717) 396-4477
Sitio web: http://www.armstrong.com

Empresa pública
incorporada: 1891 como Armstrong, Brother & Company, Inc.
Empleados: 10,572
Ventas: $ 2,16 mil millones (1996)
Bolsas de valores: Nueva York Filadelfia Pacífico
SIC: 2891 Adhesivos y selladores; 2952 Fieltros y revestimientos de asfalto; 3253 Azulejos y baldosas de cerámica para paredes y suelos; 3996 Linóleo, base de fieltro asfáltico y otros revestimientos para pisos de superficie, no clasificados bajo otros epígrafes

Armstrong World Industries, Inc. es un fabricante y comercializador internacional líder de productos que se utilizan para terminar interiores de hogares y otros edificios. Sus productos incluyen revestimientos para pisos, techos y adhesivos. En menor medida, la empresa también produce productos especiales como juntas y materiales aislantes para la construcción, la automoción, la textil y otras industrias. Armstrong también tiene una participación del 33 por ciento en Dai-Tile International Inc., un productor líder de baldosas cerámicas en América del Norte. Alrededor de un tercio de la empresa s ventas en general se derivan fuera de los Estados Unidos.

Se originó como taller de corte de corcho

En 1860, Thomas Morton Armstrong, un hijo de 24 años de inmigrantes escoceses-irlandeses de Londonderry, Irlanda, utilizó $ 300 de ahorros de su trabajo como empleado de envío para comprar una pequeña tienda de corte de corcho en Pittsburgh. La firma fue nombrada originalmente para su socio en la empresa, John O. cristal, pero de cristal interés s fue comprado por Armstrong hermano s en 1864 y la empresa nombre de s fue cambiado a Armstrong, Hermano & Company.

Armstrong negocio original s estaba cortando los tapones de corcho, primero a mano y luego después de 1862 por la máquina, a partir de la corteza de los alcornoques que crecen en Portugal, España y el norte de África. Durante la Guerra Civil, de 1861 a 1865, la empresa fabricó tapones de botella para el Ejército de la Unión y fue objeto de elogios oficiales por cumplir sus contratos a los precios acordados con corchos de primera calidad. Esta buena publicidad le permitió a Armstrong conseguir un gran contrato con una empresa farmacéutica de Nueva York después de la guerra, comenzando el movimiento hacia la distribución nacional de sus productos. En 1864, Thomas Armstrong fue pionero en el concepto de reconocimiento de marca en su industria al estampar Armstrong en cada corcho y ofrecer una garantía de calidad por escrito con cada venta.

Originalmente, el corcho se compraba a importadores estadounidenses, pero en 1878 Armstrong hizo arreglos para comprar, procesar y enviar corchos y madera de corcho directamente desde España, comenzando así las operaciones en el extranjero que eventualmente convertirían a la empresa en la mayor procesadora de corcho de España. En la década de 1890 Armstrong era el mundo s mayor empresa de corcho, que emplea a más de 750 personas, la mayoría de las cuales Thomas Armstrong conocía por su nombre. En 1891 la compañía se incorporó como Armstrong, Brother & Company, Inc. y, en 1893, compró Lancaster Cork Works, comenzando su larga participación en el área holandesa de Pensilvania. Durante la década de 1890, Armstrong amplió su línea de productos de corcho para incluir aislamiento, paneles de corcho, juntas y revestimientos flexibles para maquinaria. Además, los mercados extranjeros se expandieron con la apertura de oficinas de ventas en Montreal y Toronto en 1895. En ese año, el nombre corporativo se cambió a Armstrong Cork Company. Thomas Armstrong murió en 1908 y fue sucedido como presidente por su hijo, Charles Dickey Armstrong.

Ampliado al revestimiento de suelos de linóleo a principios del siglo XX

En busca de nuevos productos a base de corcho, la empresa decidió agregar revestimientos de linóleo para pisos a su línea y, en 1908, se produjo el primer linóleo Armstrong en una nueva planta en Lancaster. Inventado en Inglaterra en 1863 por Frederick Walton, el linóleo era básicamente una mezcla de harina de corcho, cargas minerales y aceite de linaza, que se prensaba a alta temperatura sobre un soporte de arpillera y se coloreaba con pigmentos. La línea de linóleo fue el comienzo de la participación de la empresa en los productos para pisos, que en la década de 1990, en una variedad de formas modernas, representaban aproximadamente la mitad de su volumen de ventas.

Bajo el liderazgo de Charles Armstrong , la firma expandió sus líneas de productos con tableros aislantes de corcho y otros materiales aislantes, cierres de empaque y juntas, así como linóleo y materiales para pisos relacionados, convirtiéndose en el proceso en una compañía mucho más orientada al consumidor que antes. También continuó su padre s política de responsabilidad hacia sus empleados al iniciar beneficios que eran raros, si no sin precedentes, a principios de este siglo. En 1909 estableció un servicio dental gratuito para los empleados. Siguieron otros ejemplos pioneros de responsabilidad corporativa: pago adicional por horas extras en 1913, comités de taller para comunicarse con la gerencia en 1919, vacaciones pagadas en 1924 y seguros de vida grupales en 1931. Armstrong fue una de las primeras empresas estadounidenses en proporcionar beneficios complementarios como pensiones y seguro médico colectivo. Por lo tanto Charles Armstrong presidencia s expresó la compañía filosofía de s que los empleados deben estar provistos de forma voluntaria por la industria en lugar de a través de la coacción del gobierno.

Charles Armstrong se convirtió en presidente de la junta en 1928 y al año siguiente John J. Evans lo sucedió como presidente. En 1934, el vicepresidente, Henning Webb Prentis, Jr., que iba a tener un gran impacto en la empresa desarrollo de s, se convirtió en el próximo presidente de Armstrong.

Las innovaciones de marketing impulsaron las ventas en las décadas de 1910 y 1920

Prentis había unido a la empresa en 1907, cuando, como de 23 años de edad, con una maestría en economía, él tomó un trabajo con Armstrong s división de aislamiento en Pittsburgh con el fin de ganar un poco de experiencia práctica antes de comenzar una carrera de enseñanza. Fue una decisión de contratación importante. Prentis se interesó por las posibilidades de la publicidad y las relaciones públicas. Escribió la primera literatura promocional sobre productos de corcho que publicaría Armstrong, incluidas ayudas de venta para minoristas y folletos sobre decoración del hogar para consumidores. En 1911 se convirtió en jefe del pequeño departamento de publicidad y convenció a la dirección de que apoyara una campaña publicitaria de tres años por 50.000 dólares. En 1917 se organizó para la empresa s primer anuncio nacional en los medios de comunicación, que aparecerá en la edición de septiembre 1917 de laCorreo del sábado por la noche . Fue pionero en la industria de reclutamiento de la universidad s gradúa como vendedores y, con Charles Armstrong apoyo s, ayudó a desarrollar los programas de formación vigorosas que fortalecido enormemente la gestión de la empresa. Mejoró las prácticas de distribución iniciando listas de precios con descuentos basados ​​en las cantidades compradas e insistió en el establecimiento de relaciones cercanas y amistosas con mayoristas y minoristas.

En gran parte gracias a Prentis innovaciones de marketing s, Armstrong se incrementaron sustancialmente durante la década de 1920, llegando a casi $ 48 millones en ventas en 1929, cuando la compañía trasladó su sede de Pittsburgh a Lancaster, Pennsylvania. Cuando la gran depresión cortada por la mitad y las ventas grandes pérdidas producidas en 1934, fue nombrado presidente Prentis para mejorar la empresa s situación. Se diversificó comprando fábricas de baldosas de caucho y asfalto, y en 1938 adquirió dos empresas de vidrio, Whitall Tatum y Hart Glass Manufacturing.

La empresa s políticas de personal ayudaron a mantener la moral y lealtad durante estos tiempos difíciles. Un ejemplo fue el empleado de investigación que fue despedido debido a la Gran Depresión, pero siguió viniendo a trabajar sin paga y, finalmente, volvió a contratar, hizo contribuciones significativas al desarrollo de un nuevo proceso de pisos. Con Armstrong libre de deuda del balance s, Prentis esfuerzos de s tuvieron éxito. Para 1935 se restablecieron los dividendos sobre las acciones ordinarias y en 1936 Armstrong tuvo su año más rentable hasta ese momento, un logro asombroso en un momento en que el país todavía estaba en las garras de la Gran Depresión. En 1937, las acciones ordinarias habían subido de un mínimo de 3,25 dólares en 1932 a un precio de aproximadamente 65 dólares.

Además de mejorar Armstrong rentabilidad s, Prentis se convirtió en mucho más de una figura pública que sus predecesores. Habló con frecuencia en nombre de las filosofías comerciales conservadoras en oposición a las políticas del New Deal de la administración Roosevelt. Se desempeñó como director de la Cámara de Comercio de Estados Unidos y como presidente de la Asociación Nacional de Fabricantes. Cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial, organizado Prentis Armstrong conversión s para la producción de guerra, incluido el establecimiento de una división municiones. En 1942 y 1943 se desempeñó como subdirector de la Junta de Producción de Guerra para la región de Filadelfia, convirtiéndose en un empleado de la administración gubernamental que había criticado con tanta frecuencia.

Énfasis de posguerra en la innovación de productos

Después de la guerra, Armstrong se preparó para satisfacer la enorme demanda de materiales de construcción para casas nuevas. Se construyeron dos plantas más de losetas de asfalto, una planta de tableros de fibra y una planta de cierre de botellas. Además, la compañía expandió su negocio de adhesivos industriales y agregó la producción de botellas de vidrio a su división de empaque. En 1950, las ventas anuales habían subido a 163 millones de dólares y las ganancias estaban en niveles récord. En ese año, Prentis se convirtió en presidente de la junta y fue sucedido como presidente por Clifford J. Backstrand.

Perspectivas de la empresa:

Seremos una organización de aprendizaje rápida y flexible comprometida con la mejora constante del valor de Armstrong para nuestros empleados, clientes y accionistas .

Seremos un líder mundial en todos nuestros negocios sobresaliendo en satisfacción del cliente, innovación, marketing y fabricación .

Estas capacidades, nuestra gente y nuestro compromiso con la calidad serán nuestra plataforma global para el crecimiento .

Backstrand meta s era utilizar el crecimiento hasta la fecha para aumentar las ganancias. Hizo hincapié no solo en el marketing, sino también en la investigación, al darse cuenta de que la innovación de productos era esencial para una competencia exitosa en el período de posguerra. Se completó la construcción de la industria mayor centro de investigación y desarrollo s. Para ayudar a vender productos en el mercado de remodelación de viviendas, en 1953 Armstrong construyó en Lancaster una casa de ideas llena de productos Armstrong, para ser utilizada como escaparate para distribuidores y clientes. Se fomentó la creatividad dentro de la empresa otorgando reconocimientos y premios especiales a los empleados que presentaban ideas para nuevos productos y nuevos procesos. Durante la década de 1950, el corcho fue reemplazado en gran medida por productos químicos y sintéticos como base de la empresa. S productos. En 1960, los materiales de construcción representaban el 60 por ciento de las ventas, y las especialidades industriales y los embalajes representaban cada uno el 20 por ciento de las ventas. Backstrand mejoró la empresa s que representa métodos para medir la rentabilidad de las diversas operaciones, estableciendo el concepto de rendimiento del capital invertido como un indicador de logro. En 1962, Backstrand se convirtió en presidente y Maurice J. Warnock fue nombrado presidente.

A principios de la década de 1960, Armstrong tenía amplias operaciones en el extranjero, fabricando suministros para fábricas textiles en la India y pisos en plantas en Canadá, Gran Bretaña y Alemania Occidental, además de continuar procesando corcho en España. Warnock intentó reducir la fuerte dependencia de la empresa de los mercados de la vivienda y la construcción ingresando al campo de los productos de consumo con una cera líquida más detergente que limpiaba y pulía los pisos a la vez. Con éxito al principio, este movimiento para ingresar al mercado de consumo orientado a los supermercados finalmente no pudo justificar su capital invertido y fue descontinuado. De lo contrario, Warnock Su mandato como presidente fue exitoso con nuevas eficiencias en la organización, mejoras en los productos para pisos y un crecimiento continuo en las ventas a $ 460 millones en 1967. En 1966 y 1967, Armstrong ingresó al negocio de las alfombras con la compra de Brinton Carpets y E. & B. Carpet. Molinos. A finales de la década de 1960, más de un tercio de las ventas de Armstrong procedían de productos desarrollados por la empresa en la década anterior. Armstrong invariablemente promovió desde adentro y, de acuerdo con esta política, Warnock fue reemplazado en 1968 por un ejecutivo de pisos que había pasado toda su vida adulta en la compañía, James H. Binns.

Muebles añadidos a finales de la década de 1960

Binns tenencia como presidente desde 1968 hasta 1978 trajo cambios significativos en la composición y la dirección de la empresa, sobre la base de su creencia de que Armstrong El futuro residía principalmente en el mercado de los muebles de interior, que estaba entrando en un período de auge. En 1968 Armstrong adquirió el fabricante de muebles Thomasville Furniture Industries y el mayorista de muebles Knapp & Tubbs, aunque esta última empresa se vendió en 1972. En 1969, Binns vendió la línea de limpiadores, ceras y abrillantadores a Chemway Corporation y las amplias operaciones de embalaje a Kerr. Empresa de fabricación de vidrio. El negocio de contratación de aislamiento se vendió a sus antiguos empleados. En total, Binns vendió negocios con alrededor de $ 125 millones en ventas anuales, aproximadamente una cuarta parte del volumen de ventas. A principios de la década de 1970, alrededor del 90 por ciento de las ventas se concentraban en productos de construcción y muebles para el hogar, y alrededor del 10 por ciento en productos industriales como juntas y suministros para fábricas textiles. Esta proporción continuó en la década de 1990.

En 1978, Binns se convirtió en presidente de la junta, y Harry A. Jensen se desempeñó como presidente y director ejecutivo hasta su jubilación en 1983. Durante la década de 1970 y gran parte de la de 1980, Armstrong continuó creciendo en la misma dirección. La producción de linóleo se suspendió en 1974, pero la empresa continuó desarrollando nuevos tipos de pisos resilientes, entre los que se encuentran Solar íun piso sin cera se convirtió en una marca conocida. En 1980, el nombre corporativo se cambió a Armstrong World Industries, Inc. para reflejar sus crecientes operaciones internacionales y el hecho de que ya no se basaba en el negocio del corcho. Las ventas en general mostraron una tendencia al alza con algunas fluctuaciones anuales debido a los cambios en el ciclo de construcción, alcanzando $ 1 mil millones en 1977 y $ 2 mil millones en 1987. Las ganancias siguieron el mismo patrón con ingresos netos que aumentaron de $ 66 millones en 1979 a $ 187 millones en 1989.

Azulejos de cerámica añadidos y alfombras retiradas a finales de la década de 1980

Entre 1983 y 1988, Joseph L. Jones se desempeñó como presidente y director. Su sucesor, William W. Adams, supervisó una serie de eventos importantes a fines de la década de 1980. En 1988 Armstrong entró en el negocio de las baldosas cerámicas al adquirir American Olean Tile Company de National Gypsum por $ 330 millones, agregando alrededor de $ 200 millones a las ventas de 1989. En diciembre de 1989 Armstrong completó la venta de su división de alfombras, abandonando ese negocio que no estaba produciendo un retorno de inversión adecuado, reduciendo así las ventas anuales en alrededor de $ 300 millones. Además, en 1989 la empresa vendió Applied Color Systems, una pequeña empresa de control de procesamiento de color digital.

En julio de 1989 Armstrong se enteró de que la familia Belzberg de Canadá había adquirido el 9,85 por ciento de sus acciones y había anunciado la intención de hacerse con el control de la empresa y vender sus divisiones de muebles y productos industriales. El Belz-berg s de propiedad de acciones aumentó en 1990 a 11,7 por ciento. En abril de 1990, el Proyecto de Ley del Senado 1310 de la legislatura de Pensilvania, el proyecto de ley antitakeover más fuerte aprobado por cualquier estado, con el apoyo de Armstrong, se convirtió en ley. El proyecto de ley preveía la incautación de las ganancias a corto plazo en una adquisición fallida, los derechos de voto limitados de los accionistas hostiles y una indemnización garantizada para los empleados que perdieron sus trabajos debido a una adquisición corporativa. Unos días después de la aprobación de la ley, los Belzberg perdieron un intento de poder en la empresa s reunión anual, con capacidad para solo uno de los cuatro candidatos a directores en la junta. A fines del mes siguiente, los Belzberg vendieron sus acciones de Armstrong con una pérdida de alrededor de $ 18 millones. En junio de 1990, Armstrong y las afiliadas de Belzberg resolvieron los problemas restantes entre ellos retirando demandas y contrademandas entre sí.

Rocky Times en la década de 1990

A principios y mediados de la década de 1990, la compañía continuó involucrada en litigios relacionados con demandas por lesiones personales y otras reclamaciones basadas en productos de aislamiento que contienen asbesto, un negocio que Armstrong vendió en 1969. Las reclamaciones se pagaban con los ingresos del seguro. en virtud del Acuerdo de Wellington sobre reclamaciones relacionadas con el asbesto. En 1988, Armstrong y otras 20 empresas reemplazaron el Centro de reclamaciones de asbesto de Wellington por el Centro de resolución de reclamaciones, que continuó en funcionamiento hasta mediados de la década de 1990. Otros casos fueron presentados por distritos escolares públicos, propietarios privados y otros, incluida una demanda presentada ante la Corte Suprema de los Estados Unidos por 29 estados. Para 1994, Armstrong había registrado 198 millones de dólares en costos de responsabilidad y defensa en su balance, y estimó que podría ser responsable de 245 millones de dólares en pasivos adicionales para 2004.

En general, este período fue bastante difícil para Armstrong, marcado por cargos de reestructuración y desinversiones por un lado y premios por calidad y ventas récord por el otro. En 1992, la empresa registró 165,5 millones de dólares en gastos de reestructuración, principalmente para cerrar cuatro plantas de fabricación importantes : dos en Estados Unidos, una en Canadá y una en Bélgica. El año siguiente se incurrió en otro cargo de reestructuración de $ 89,3 millones en relación con la eliminación de cientos de puestos de trabajo. De hecho, Armstrong fuerza de trabajo llegó a ser racionalizado s cada vez más como la década de 1990 continuó, con más de 6.300 personas empleadas menos en 1996 que en 1990. En medio de estos cambios se produjo un cambio en la gestión, así como George A. Lorch se hizo cargo Adams s deberes como presidente y director ejecutivo en septiembre de 1993 y luego se convirtió en presidente también en abril de 1994 cuando Adams se retiró.

Trascendentales acontecimientos probaron para transformar Armstrong durante el año 1995. A pesar de tan sólo poca importancia económica, la empresa venta de su negocio de corcho de champán en España s era simbólicamente importante ya que marcó Armstrong la salida de su negocio original s. Más importante fue la venta de la empresa s negocio de los muebles, que estaba luchando como resultado de una larga recesión en el mercado de muebles. En diciembre, Armstrong vendió Thomasville Furniture al fabricante de muebles Broyhill and Lane, INTERCO International Inc., por $ 331.2 millones. Otro negocio de Armstrong en apuros , sus operaciones de baldosas cerámicas, que se enfrentaban a competidores de bajo coste en España e Italia .también se vendió más tarde ese mismo mes. En un acuerdo con Dai-Tile International Inc., Armstrong negoció $ 27,6 millones y American Olean Tile por aproximadamente un tercio de las acciones de Dai-Tile. También en 1995, Armstrong entró en el negocio europeo de techos metálicos mediante la adquisición de Cape PLC, con sede en el Reino Unido. Por último, en octubre la compañía s Building Products operaciones, luego de dos veces nombrado finalista en la década anterior, fue galardonado con el prestigioso Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, un honor que destacó Armstrong compromiso continuo s para la fabricación de productos de calidad.

Entonces, para 1996, Armstrong World Industries participaba en menos negocios centrales de los que había estado durante décadas, pero ocupaba una posición de liderazgo en casi todos ellos. En el área de edificación, la empresa se especializó en revestimientos para pisos, techos y adhesivos, mientras que sus productos industriales fueron liderados por materiales aislantes y empaquetadores. Cuando sus números se ajustaron para reflejar solo estos negocios en curso, Armstrong registró ventas netas récord de $ 2.16 mil millones en 1996, mientras que las ganancias netas alcanzaron los $ 155.9 millones, un aumento del 26 por ciento con respecto al año anterior.

Después de sus desinversiones en 1995, Armstrong se concentró en reforzar sus operaciones principales a través de empresas conjuntas, alianzas y adquisiciones. También buscó cada vez más oportunidades de crecimiento fuera de su país de origen. En 1996, la empresa completó una planta de techos de empresa conjunta en Shanghai y entró en empresas de riesgo compartido en Europa para la fabricación de techos de fibra blanda y metal. Armstrong ese mismo año formó una alianza con F. Egger Co., con sede en Austria, para la fabricación de pisos laminados, una nueva categoría de productos para la línea de pisos Armstrong. En 1997, la empresa entabló una batalla con Sommer Allibert SA sobre qué empresa se haría cargo de Domco Inc., un fabricante de productos para pisos con sede en Quebec. En octubre, con una demanda pendiente entre Armstrong y Sommer Allibert, Armstrong La adquisición propuesta por $ 354 millones de Domco fue aprobada por la Comisión Federal de Comercio de los Estados Unidos.

Armstrong había recorrido un largo camino desde una tienda de corcho de una sola habitación hasta su posición a fines de la década de 1990 como líder en la industria internacional de muebles para el hogar con una excelente reputación de marca. Es probable que la compañía continúe buscando agresivamente oportunidades para reforzar sus negocios principales, tanto en el país como en el extranjero.

Subsidiarias Principales

Corporación Financiera Armstrong Cork; Armstrong Enterprises, Inc .; Armstrong Industrial Specialties, Inc .; Armstrong Industrial Specialties International, Inc .; Armstrong Realty Group, Inc .; Armstrong Ventures, Inc .; Armstrong World Industries Asia, Inc .; Armstrong World Industries (Delaware) Inc .; Armstrong World Industries (India) Inc .; Armstrong World Industries Latin America, Inc .; AWI (Nevada), Inc .; Charleswater Products, Inc .; Chemline Industries, Inc .; IWF, Inc .; IW Insurance Company; La Compañía WW Henry; Alphacoustic (Reino Unido) Ltd .; Armstrong-ABC Co., Ltd. (Japón); Armstrong Architectural Products SL (España); Productos de construcción Armstrong (Reino Unido); Armstrong Building Products BV (Países Bajos); Armstrong Building Products Company (Shanghai) Ltd. (China); Armstrong Building Products GmbH (Alemania); Armstrong Building Products SA (Francia); Armstrong Europa GmbH (Alemania); Armstrong Europe Services (Reino Unido); Armstrong Floor Products Europe GmbH (Alemania); Armstrong Floor Products Europe Ltd. (Reino Unido); Armstrong Floor Products Europe Sari. (Francia); Armstrong FSC, Ltd. (Bermudas); Armstrong Industrial Specialties GmbH (Alemania); Armstrong Industrial Specialties International, SARL (Francia); Armstrong Industrial Specialties Ltd. (Reino Unido); Armstrong Insulation (Panyu) Co, Ltd. (China); Productos de aislamiento Armstrong (Reino Unido); Armstrong Insulation Products AG (Suiza); Armstrong Insulation Products Benelux, SA (Bélgica); Armstrong Insulation Products GmbH (Alemania); Armstrong Insulation Products SA (España); Armstrong Insulation Products SA (Francia); Armstrong Insulation Products Sp. zoo. (Polonia); Armstrong Insulation Rus. (Rusia); Armstrong (Japón) KK; Armstrong Metal Ceilings Ltd. (Reino Unido); Armstrong-Nyles Pty. Ltd. (Australia); Armstrong (Singapur) Pte. Limitado.; Armstrong Textile Products GmbH (Alemania); Inversiones Armstrong (Reino Unido); Armstrong World Industries-ACIBV (Países Bajos); Armstrong World Industries Canada Ltd .; Armstrong World Industries (China) Ltd .; Armstrong World Industries de México, SA de CV; Armstrong World Industries do Brasil Ltda. (Brasil); Armstrong World Industries, GmbH (Alemania); Armstrong World Industries (HK) Limited (Hong Kong); Armstrong World Industries Italia Srl (Italia); Armstrong World Industries Korea, Ltd .; Armstrong World Industries Ltd. (Reino Unido); Armstrong World Industries Pty. Ltd. (Australia); Armstrong World Industries (Tailandia) Ltd .; Inarco Limited (India; 40%); ISA Co., Ltd. (Japón; 25%); Liberty Commercial Services Ltd. (Bermudas).

Otras lecturas

Armstrong: Un resumen histórico, Lancaster, Pa .: Armstrong World Industries, Inc., 1997.

Carlino, Maria, Armstrong World Industries Inc. , Journal of Commerce & Commercial, 1 de marzo de 1996, pág. 5A.

Coleman, Lisa, All Dressed Up , Forbes, 3 de febrero de 1992, pág. 108.

Coletti, Richard J., Armstrong: Calling the Belzberg Bluff , Financial World, 19 de septiembre de 1989, pág. dieciséis.

Franklin, Barbara Hackman, Atrapados en un cambio radical: Armstrong World Industries vs. los Belzberg; An Anatomy of an End-of-An-Era Takeover Battle , Directores y Juntas, Otoño de 1990, p. 39.

Henkoff, Ronald, ¿Floored? Usted puede Come Back, Fortuna, 21 de febrero de 1994, pp. 95-96.

Jaffe, Thomas, The Belzberg, Again / Forbes, 4 de septiembre de 1989, pág. 316.

Mehler, William A., Jr., Dejemos que el comprador tenga fe: La historia de Armstrong, Lancaster, Pa .: Armstrong World Industries, Inc., 1987, 228 p.

Sparks, Debra, Armstrong: Weak Legs , Financial World, 25 de octubre de 1994, pág. 20.

Sraeel, Holly A., Las pruebas de productos comienzan en casa: Armstrong World Industries, Inc. utiliza sus propios productos de interior para definir el espacio , Edificios, julio de 1988, pág. 42.

Weston, Rusty, Painful Re-engineering Leads to Baldrige Award for Quality , PC Week, 6 de noviembre de 1995, págs. 1, 143.

Wickens, Barbara, Una lucha por el control, Maclean s, P 14 de mayo de 1990. 48.

Zweig, Phillip, Armstrong: No sólo una obra de adquisición , Financial World, 5 de abril de 1988, pág. 21.

Bernard A. Block

actualizado por David E. Salamie